演讲环节
李倩
尊敬的各位领导，亲爱的各位同仁们，大家早上好，我是李倩。在深入学习了“灰度责任”的理念之后，我结合自身感悟，总结出三点心得，在此与大家分享，希望能助力我们今后的协作更加顺畅高效。
第一，协作需灵活应变。
在日常工作中，我们切不可被“这事儿不归我管”、“那事跟我没关系”或者“我不想做”这类想法束缚。实际上，无论是帮助同事，还是执行公司临时下达的任务，本质上都是在打破职责边界，避免我们在工作中陷入僵化的条条框框。
比如，当公司开展一个需要多个部门协同完成的项目时，若某个部门遇到阻碍，其他部门的人员应主动伸出援手，积极协作，共同推动项目整体进展，确保项目能高质量交付。切不可因某个环节受阻，就导致整个项目推进受影响，进而损害公司在客户心中的形象。
第二，协作应注重优势互补。
每个人的性格和工作风格都不尽相同。有的人行事雷厉风行；而有的人则沉稳扎实。不同部门的工作性质决定了工作节奏的差异，有的部门需要细致入微地开展工作，有的部门则更强调效率与速度。
在这种情况下，我们应相互理解、彼此包容。节奏慢的部门适当加快步伐，节奏快的部门也不要嫌弃慢的同事“磨蹭”。只有双方相互配合，才能发挥出“1+1＞2”的效果，让工作更加出色。
第三，协作要把握好“度”。
灰度责任并非意味着工作中出现忙闲不均、强势者大包大揽、弱势者消极等待的局面。强势的同事不必将所有工作都揽在身上，弱势的同事在完成任务后也不应被动等待下一步指示。我们应鼓励大家积极表达自己的意见和需求，畅所欲言。只有这样，团队成员之间才能相互学习、共同进步，建立起长期稳定的协作关系。
综上所述，灰度责任并非是让我们在工作中相互较劲，而是要凝聚团队力量，齐心协力完成工作任务。在未来的协作中，希望各位同仁不要被职责边界所限制，而是要相互协作、相互理解，如此，我们的团队才能愈发稳健、强大！
黎树芬
大家早上好！我是黎树芬。今天，我想和大家分享的主题是一个在我们生活与工作中都起着至关重要作用的理念——“灰度责任”。
在传统观念里，责任似乎总是泾渭分明，就像楚河汉界，“你的事”与“我的事”界限清晰，容不得半点模糊。然而，灰度责任却打破了这种非此即彼的对立思维。简单来讲，在工作中，它并非是那种刻板、绝对的分工模式。
就拿咱们集团来说，部门众多，他们之间往往存在着紧密联系的关系。举两个例子，比如聚焦于高端且稀缺的人才岗位的部门，成员们凭借专业的渠道和丰富的经验，精准挖掘行业内的顶尖人才；侧重于基础岗位招聘的部门，他的覆盖范围广泛，为各个基础岗位输送人才。
按照常规的分工逻辑，两个部门各司其职，互不干扰。但在实际工作中，在筛选大量简历时，常常出现一些特别优秀的候选人，他们的能力远超基础岗位的要求。如果此时我们直接将这些简历pass掉，无疑是一种人才资源的浪费，十分可惜。而如果我们将这些优秀人才的信息分享给其他部门，或许就能为这些人才找到更合适的舞台，同时也能减少集团的人才流失率，实现团队共赢。这便是灰度责任在实际工作中的生动体现。
再说说招聘工作和驻场工作之间的灰度协作。驻场团队负责厂区现场的人员管理和人员入职工作，他们对现场的工作环境、实际需求等情况了如指掌。而招聘部门在为企业招聘人才时，难免会遇到一些对现场情况不了解、难以解答的问题。这时，我们就可以主动向驻场团队请教，深入了解现场的实际状况。有了这些第一手信息，招聘工作就能更加有的放矢，变得简单高效许多。
灰度责任，就是鼓励我们在各自的职责领域内，主动向前迈出一步，打破部门之间的壁垒，相互配合、协同作战。只有这样，我们才能提升整体工作效率，创造出更加优异的成果。
陈昊
各位同事早上好，我是陈昊。今天想和大家分享的主题是“灰度责任”。
什么是灰度责任呢？它意味着在工作的世界里，不存在绝对清晰、泾渭分明的职责界限。很多时候，我们的岗位职责是模糊且相互渗透的。接下来，我通过两个简单易懂的例子，为大家进一步阐释。
岗位说明书里的最后一条，几乎都会写着“完成领导交办的其他工作”或者“协助其他部门开展工作”。这一表述恰恰说明，我们的工作并非完全独立、互不干扰的，而是存在着相互交融的部分。就像在舞台上表演，演员之间难免会有搭戏、补台的时刻。举个例子，有一位性子急、效率高的同事，当看到其他同事因工作繁忙而应接不暇时，主动伸出援手帮忙。在这个过程中，他可能会稍微涉足到对方的职责范围，但对方往往会欣然接受这份帮助。这种主动配合、相互补台的行为，就是灰度责任的生动体现。
那么，我们为什么需要践行灰度责任呢？这是因为每个人的做事风格千差万别，有的同事雷厉风行，有的同事则沉稳细致。而且，工作中随时可能出现各种突发情况。如果此时我们仍死死守住职责边界，不愿越雷池一步，那么工作效率必然会大打折扣。
总结一下，在实际工作中，并没有绝对黑白分明的职责划分。在做好本职工作的基础上，主动与团队成员开展适度协作，积极为对方分担一些工作，不仅能够显著提升团队的整体效率，还能营造出更加积极向上、团结和谐的工作氛围。
领导分享
非RPO事业部总经理 徐俊
各位同事，早上好！今天我要和大家分享的主题，源自多年前的一段深刻经历。
当时，我们公司邀请了一位来自川大的老教授，为我们带来了一堂至今仍让我记忆犹新的课程——《非人力资源的人力资源管理》。听到这个课程名称，或许有些同事会感到困惑：什么是“非人力资源的人力资源管理”呢？
我举个简单的例子来解释。如今，许多企业的管理者对业务了如指掌，他们清楚自身业务需要什么样的人才，也懂得如何挑选更适合当前业务发展的人员。然而，这些业务层面的领导往往存在一个明显的短板，那就是在人力资源或HR板块的知识和能力相对薄弱。同样地，在我们企业的融资板块，相关人员可能对人力资源的某些热点领域有所了解，但可能对具体业务却不够熟悉。正因如此，现在很多HR都强调自己是HRBP，即Business Partner（业务伙伴），旨在弥补这一差距。
在这种略显尴尬的境地下，“非人力资源的人力资源管理”这一概念应运而生。对于HR而言，这意味着他们需要更加贴近业务，深入了解业务需求；而对于管理者来说，则要求他们在精通业务的同时，也要掌握一定的人力资源管理知识。
接下来，我简单介绍一下非人力资源的人力资源管理在业务层面的四个主要方面。
第一，选人。选人其实有一套科学的逻辑，并非仅仅依靠面试时的SMART原则（这里需说明，SMART原则更多用于设定面试目标，而非选人标准）。选人时，我们首先要为业务伙伴绘制一幅清晰的人才画像。基于当前业务和岗位需求，明确我们需要什么样的人，包括年龄、性别、外貌等基本特征，以及业务能力、工作经验和工作业绩等关键要素。
招到的人才越高端，我们对人才画像的清晰度和颗粒度要求就越高。很多业务团队人员在面试时之所以感到迷茫和不确定，往往是因为他们虽然知道自己想要什么样的人，但缺乏具体、明确的标准，只能凭感觉判断。因此，我建议大家在招人时，尽量将自己的需求画像细化、聚焦，这样更有可能找到优秀的人才。
第二，选人之后，便是育人。育人不仅仅是HR的职责，更是非人力资源管理中不可或缺的一环，它与管理、培训等紧密相关。在HR的六大主流功能中，培训是重要的一环。育人的核心在于通过合理的培训规划，循序渐进地提升员工的能力。我们的目标是通过各种培训、规划和辅导，让员工在合理的时间内掌握核心技能。
第三则是用人。对于我们业务团队的负责人来说，用人是一个永恒的话题。用人的核心在于将合适的人放在合适的位置上。这里所说的“合适”，并非指外貌或个人喜好上的合适，而是指能力与岗位需求的匹配。比如，有些人做事非常精细，适合处理表格等细节性工作，但可能缺乏格局和统筹能力。对于这类人，我们应该给他们更多执行或细节类的工作。而有些人则不喜欢做细节工作，一做就出错，但他们讲东西头头是道，组织能力也不错。这类人则更适合放在小组统筹等岗位上。
因此，用人的关键在于精准匹配，将每个人的优势发挥到极致。当然，这是一个复杂的课题，有兴趣的同事可以买些相关书籍深入学习。
最后是留人。除了公司层面的激励措施外，对于团队的负责人或未来的小组长、主管来说，留人同样至关重要。在人才稀缺的今天，如何让自己团队的小伙伴愿意留下来，是一个值得深思的问题。当然，人格魅力等因素虽然重要，但往往过于虚幻。更实际的方法是给予员工关怀、帮助和支持，帮助他们提升能力、解决心理问题等。
这些综合措施归结到HR的职责中，因为HR是劳资双方之间的桥梁和润滑剂。如果业务团队缺乏这方面的能力，就可能成为蛮干的管理者。包括我在内，我们都在不断探索和努力，希望在未来的工作中既能提升水平，又能找到更好的方向。